Finalidade desta Orientação  
Esta orientação tem a finalidade de fornecer instrumental à chefia da Unidade para a elaboração ou análise de projetos. Fornece informações sobre o conteúdo, forma e grau de detalhe que o projeto deve conter, tornando-se um importante guia para a operacionalização do planejamento da Unidade.     

O que é projeto?    
O nome "projeto" é utilizado para designar um conjunto de ações com um objetivo específico a ser atingido, visando alcançar ou contribuir para objetivos gerais ou específicos de uma unidade de conservação. Os projetos têm começo e fim determinados, devendo alcançar metas estabelecidas. A mudança de uma determinada situação existente para outra desejada exige um conjunto de ações que devem conduzir, de forma programada, a essa mudança. A expressão clara dos problemas a resolver, dos objetivos a alcançar, das ações a executar, dos meios necessários para tanto e das formas de verificar se a mudança ocorreu é o que se denomina projeto.   

Os projetos geralmente integram um programa de investimentos ou são parcelas de um plano. Podem tomar várias formas e alcançar distintos níveis de detalhe, geralmente definidos em função do setor a que se referem e ao grau de exigência do financiador. Nas unidades de conservação, os programas de ação estão estabelecidos no Plano de Manejo, especificando os resultados a obter e as atividades básicas para alcançá-los, o que, nos casos mais complexos, exige a elaboração de projetos específicos, que levam ao detalhamento do plano para sua implementação. Deste modo, os projetos referidos nesta orientação correspondem, com freqüência ao detalhamento do Plano de Manejo.   

Excepcionalmente podem surgir problemas ou oportunidades não previstos quando da elaboração do Plano, que exigem a elaboração de um projeto específico. Neste caso ou naquelas Unidades que não dispõem de planejamento, os projetos têm de ser elaborados com extremo cuidado, pois além dos seus aspectos específicos, devem ser considerados os impactos ambientais que possam causar à Unidade.   

Os projetos muito complexos podem ser subdivididos em subprojetos ou componentes que geralmente correspondem a um determinado espaço geográfico ou tema. As indicações a seguir, quanto à preparação de projetos, são válidas também para os subprojetos que podem integrá-los e, neste caso, antes de transmitir esta orientação aos responsáveis pela preparação dos subprojetos, convém determinar os objetivos e resultados dos projetos, principalmente se os subprojetos tiverem executores distintos.   

Elementos de um projeto 
Um projeto é a forma de apresentar uma proposta de trabalho. Deve conter diversos elementos, que nesta orientação organizam-se segundo os tópicos relacionados a seguir:   

Contexto 
Esta parte do projeto tem a finalidade de explicar de forma sucinta a situação existente no meio em que as ações ocorrerão. O nível de detalhe desta parte deve corresponder à complexidade e dimensão do projeto. A informações devem indicar:   

• A área em que atuará o projeto;   

• Sua localização geográfica;   

• O nível ou níveis administrativos envolvidos;   

• As instituições responsáveis;   

• Os grupos da população envolvidos;   

• Outras informações relevantes que possam situar o meio em que o projeto deve atuar.

Isto implica na existência de um diagnóstico, ou quando este é parte do projeto proposto, o tópico Contexto deverá conter as informações básicas que sustentam a necessidade do projeto e consolidam os resultados esperados dentro de um objetivo definido.   

O estabelecimento de um objetivo não pode prescindir da informação sobre as posições estratégicas maiores dos responsáveis pela área em que atuará o projeto. Devem ser identificadas outras ações em execução ou previstas com objetivos similares, de modo a que possam ser indicadas as conexões ou complementações que o novo projeto dará às demais ações. Finalmente, o contexto deve esclarecer quanto às instituições através das quais o projeto será levado a efeito, explicitando quanto às competências legais e situações de fato que podem ocorrer na área de trabalho em que o projeto deve ser desenvolvido, capacidade de execução e sustentabilidade.   

Estes elementos devem ser apresentados de forma a permitir situar a análise do projeto em seu ambiente real. Quando se tratar da revisão de projeto já existente, esses elementos devem existir no projeto original, devendo ser simplesmente confirmados ou então apresentada a nova situação que modificou o contexto inicialmente descrito. Neste último caso, deve ser informada a situação do projeto em revisão e as causas que levaram a isso.   

Justificativa   
Aqui devem ser desenvolvidas as razões pelas quais se julga necessário executar o projeto e porque o mesmo foi proposto da forma pela qual é apresentado. Nesta parte deve ficar claro:   

• O problema (ou problemas) a ser tratado ou resolvido pelo projeto, indicando a situação existente e aquela a ser alcançada com a realização do mesmo;  

• As mudanças esperadas com a realização do projeto, como os resultados do mesmo serão utilizados e quem será beneficiado;   

• As metodologias e a estratégia a serem empregadas na realização do projeto, descritas de maneira sumária, e como ambas influenciam na organização operacional do mesmo; que outras metodologias e estratégias foram estudadas e porque se optou pelas indicadas. Podem ser utilizados exemplos de projetos similares em tipo, local e executores para justificar a escolha. Se a metodologia escolhida é de caráter eminentemente técnico ou de grande complexidade, deve ser anexado um documento específico sobre a mesma com uma descrição mais detalhada.   

• Se o projeto pode ser desenvolvido pelo responsável da área a que se refere, ainda que por contratação de serviços, ou se será necessária assistência técnica e operacional para que se possa executá-lo;   

• Quando for o caso, fazer referência à participação de outras entidades, ONGs ou população-meta e dizer, de forma genérica, como as mesmas estão envolvidas no projeto;   

• A integração do projeto com outras atividades no âmbito da Unidade, definindo claramente sua relação com outros projetos previstos ou em execução;   

• A capacidade do executor do projeto, para cumprir as tarefas que o mesmo exige e apoios que se façam necessários para assegurar que os resultados previstos serão alcançados.

Objetivos Gerais 
Os objetivos globais de um País relativos a uma determinada área de atuação são expressos por meio de uma política. É comum que esta política esteja definida no planejamento geral do País ou do Estado, com perspectivas de longo prazo e uma estratégia geral estabelecida.   

Para alcançar o objetivo global, são definidos objetivos específicos, geralmente organizados por áreas temáticas ou geográficas, para as quais são elaborados projetos que contribuem para levar a esse objetivo global. Dificilmente um projeto, de forma isolada, pode assegurar que sejam atingidas, por exemplo, as metas da Política de Meio Ambiente do País.   

No caso das unidades de conservação, os objetivos gerais de cada programa e subprograma já estão definidos no Plano de Manejo e os projetos devem contribuir para que esses objetivos sejam alcançados. Isto facilita a identificação dos objetivos específicos dos projetos. No caso de não existir o Plano de Manejo, os projetos geralmente são dirigidos a corrigir problemas identificados e, especialmente neste caso, deve sempre ser verificado como cada um desses projetos contribui para as finalidades básicas da Unidade.   

Objetivos Específicos 
O objetivo ou objetivos específicos são aqueles que devem ser alcançados por meio do projeto proposto. Enquanto os objetivos gerais são de nível maior e, portanto, definidos de forma genérica, os objetivos específicos devem ser definidos de forma muito clara. Devem relacionar os resultados a serem alcançados e os impactos esperados com a execução do projeto, por meio de indicadores que possam ser quantificados e/ou qualificados, definindo metas parciais e finais para o projeto.   

A definição dos demais elementos do projeto está diretamente ligada à compreensão clara dos objetivos específicos. Grande parte da dificuldade de organização e deficiências na execução dos projetos deriva de uma definição equivocada ou insuficiente dos objetivos específicos. Estes objetivos devem ser especificados em função das mudanças concretas em matéria de comportamento, condições ou situações que o projeto deve propiciar e, ao mesmo tempo, contribuir para o objetivo geral estabelecido.   

Os objetivos específicos são de mais fácil definição quando se referem à obtenção de resultados por meio de ações singulares e completas. Este é o caso da execução de um estudo, da demarcação de uma área etc. Com freqüência, as ações propostas estão orientadas a mudanças de mentalidade e ao desenvolvimento de atividades que tenham continuidade. Nestes projetos a formulação de objetivos específicos deve estar orientada à obtenção de resultados e impactos permanentes.   

Os objetivos devem ser realistas, considerando o tempo, os recursos financeiros e humanos disponíveis, tanto aqueles aportados pelo projeto quanto os permanentes para manter e operar os resultados obtidos. Da mesma forma, não se deve formular um objetivo para um determinado volume de recursos julgado disponível, mas dimensioná-lo de acordo com os problemas ou oportunidades a serem atendidas. Deve-se considerar também etapas que permitam sua execução com quantias variáveis de recursos, especialmente os financeiros.   

Um projeto deve ter um número limitado de objetivos específicos e muitos têm um único. Quando se identificam muitos objetivos específicos, torna-se necessário organizá-los em mais de um projeto, para evitar uma grande complexidade na execução, ou então dividi-lo em subprojetos, que geralmente são organizados por área temática ou geográfica.   

Para cada objetivo específico devem ser definidos os resultados e impactos esperados e especificados os indicadores que demonstrem que foram alcançados. Quando um projeto se estender por mais de um ano, a programação de atividades pode tomar a forma de um plano plurianual, no qual são especificados resultados e ações para cada ano, bem como os recursos exigidos em cada etapa. Os objetivos específicos podem ser alcançados progressivamente em cada etapa de execução, mas os impactos desejados geralmente só são alcançados ao final do projeto.   

Todo objetivo específico deve ser apoiado, no mínimo, por um resultado. Caso não lhe corresponda nenhum, é necessário reformular o objetivo, pois provavelmente não se trata de um objetivo, mas de um resultado ou mesmo de uma ação.   

Resultados  
Os resultados são elementos que, ao integrar-se, levam à obtenção de um ou mais objetivos especificados. São elementos tangíveis que o projeto deve produzir para alcançar os objetivos propostos. Derivam diretamente dos objetivos específicos, pois são os efeitos das ações que devem ser realizados para alcançar esses objetivos.   

É importante salientar que muitas vezes se faz confusão entre resultados de realização e resultados do projeto ou impactos do projeto. Na terminologia adotada neste documento, os resultados de realização correspondem ao cumprimento das tarefas (ex.: aquisição de insumos – veículos ou equipamentos de vídeo; a preparação dos termos de referência) e deverão ser especificados no projeto ao nível do Plano Operativo Anual - POA - quando o projeto se estende por mais de um ano (ver: Programação Operacional deste GUIA), , servindo para o acompanhamento da execução física e financeira. Sua verificação é feita sobre indicadores relacionados diretamente com a programação. Os resultados de impacto podem ser aferidos a partir de indicadores internos ou externos à programação, os quais podem ser também levantados de forma independente ao projeto. Em treinamento, por exemplo, podemos ter a realização de vários cursos, como resultado de realização, mas os resultados de impacto serão aferidos pela melhora da qualificação do pessoal treinado e a alteração que isto ocasiona em seu desempenho.   

Os resultados devem ser descritos de forma clara e verificável. Ao defini-los deve-se assegurar que seja determinado com razoável facilidade se ocorreram, quando isso aconteceu e se têm a qualidade especificada. Se esses elementos não podem ser identificados em um resultado programado, é preferível reformulá-lo.   

Existe pelo menos um e é provável que haja mais de um resultado para cada objetivo específico, sendo indispensável que sejam descritos todos os resultados necessários para alcançar cada objetivo. Também pode ocorrer que um resultado apóie mais de um objetivo específico. Neste caso é necessário referir-se a todos os objetivos apoiados. A descrição é feita por meio de indicadores e sua quantificação ou qualificação define as metas a serem obtidas (ver "indicadores e metas"  deste GUIA).   

Atividades  
As atividades do projeto originam-se diretamente dos resultados a serem obtidos e constituem-se em uma ou mais tarefas concretas que serão executadas para a obtenção do mesmo. Se uma atividade não está orientada para a obtenção de resultado do projeto, não deve ser incluída no mesmo, o que significa que o projeto não é um meio para executar tarefas, em especial as de rotina, que não sejam vinculadas a seus resultados.   

A cada resultado corresponderá pelo menos uma atividade. Devem ser enumeradas todas as atividades necessárias para produzir um resultado, mostrando sua relação. Geralmente necessitam-se várias atividades para a obtenção de um resultado e algumas podem contribuir para mais de um resultado, o que deve ser indicado, quando ocorrer.   

Também deve ser indicada a duração prevista de cada atividade e seu início dentro do período do projeto, se depende de outras ações para ser executada e quem é responsável por sua execução. Isto se completa com a definição de insumos necessários à sua realização.   

Matriz de Planejamento
Para a consolidação e melhor visualização do projeto, deve ser elaborada uma matriz de planejamento. O modelo de matriz indicado a seguir, contém os objetivos gerais e específicos do projeto, os resultados, as atividades básicas, os indicadores para verificar se os resultados foram alcançados, as fontes onde esses indicadores podem ser verificados, os pressupostos1 sob os quais o projeto deve ocorrer e a estrutura quantificada dos recursos necessários. Esta matriz tem os elementos que a constituem descritos no quadro 1, a seguir. O quadro 2 apresenta um exemplo de matriz de planejamento de um projeto.   

Insumos  
Os insumos são os meios necessários para a realização do projeto, quer sejam equipamentos, material de consumo, pessoal, bolsas, diárias, passagens etc. São determinados depois da definição dos objetivos gerais e específicos, resultados e atividades, já que podem ser facilmente identificados como os elementos necessários para se cumprirem as tarefas de cada atividade.   

Em um projeto devem ser indicados todos os insumos necessários à execução das atividades e obtenção dos resultados esperados. Uma vez identificados todos os insumos necessários, devem ser destacados aqueles que podem ser assegurados pelo executor diretamente (pessoal, espaço físico, equipamentos) e os outros que devem ser adicionados pelo projeto.   

A definição dos insumos não deve ficar em uma simples quantificação, mas conter uma descrição mínima que permita conhecer o tipo e a qualidade do insumo referido; essa descrição deve ser suficiente para assegurar que o insumo proposto seja adequado ao projeto.   

Especial atenção deve ser dada ao pessoal necessário à execução do Projeto. Deve-se especificar o nível de conhecimento, a especialidade e a experiência dos técnicos a serem envolvidos. Estes técnicos deverão ter disponibilidade para cumprir as tarefas geradas pelo Projeto, não tendo seu tempo comprometido com outras ações, já que no serviço público freqüentemente os recursos humanos são comprometidos em tarefas diversas sem a verificação real de sua disponibilidade.   

Orçamento 
A partir da definição dos insumos necessários, é possível especificar os custos do Projeto dentro dos principais itens do orçamento, divididos em investimentos (equipamentos, obras, serviços de consultoria2) e custos correntes (passagens, diárias, serviços de terceiros de pessoas físicas e jurídicas), de modo a demonstrar como serão utilizados os recursos.   

Deve-se ter presente que, considerando o critério da sustentabilidade, os projetos que resultem em atividades permanentes de manutenção e operação terão custos que seguirão incidindo sobre a instituição responsável após seu término. Estes recursos devem estar assegurados para evitar que os resultados do Projeto sejam perdidos.   

Quando os projetos utilizam recursos de mais de uma fonte, deve-se especificar com que valor e para que atividades cada uma contribui.   

Cronograma 
A partir da definição das atividades do projeto, sua inter-relação com outras ações e seu encadeamento lógico, deve ser preparado um cronograma geral para todo o período de execução, no qual devem constar o desenvolvimento físico e os gastos financeiros correspondentes.   

Neste cronograma serão indicados os tempos reais para a execução das ações, pois é comum subestimar-se os mesmos, principalmente quando são tarefas de cujo teor os técnicos têm pouco conhecimento (licitações, prazos mínimos exigidos por procedimentos obrigatórios para o uso dos recursos, prazos mínimos para a tramitação de convênios), o que resulta em programações impossíveis de serem cumpridas. Outro aspecto a ser considerado são os problemas de ordem estrutural, que atuam como condicionantes na execução do projeto (época de liberação efetiva de recursos) e que resultam em menos de doze meses de execução efetiva em cada ano.   

O cronograma deverá apresentar em um gráfico de barras os períodos de execução das ações, distribuídas ao longo do Projeto; por algarismos, indicar os percentuais a executar em cada ano (no caso de projetos em revisão, o percentual já executado) e os custos totais estimados para cada ação básica (ver  F2-Ciclo de Planejamento  do GUIA DE CHEFE).  

Executor 
É essencial em qualquer projeto a especificação do perfil de seu executor. Na maioria dos casos, esses executores são institucionalmente indicados pela estrutura administrativa do Governo. Mas é importante analisar qual a capacidade real do órgão para executar o projeto e como se insere dentro da instituição responsável. Deve ser analisado ainda o conjunto de atividades a serem cumpridas para a realização do projeto e a disponibilidade do executor em termos de pessoal treinado para as atividades do Projeto, equipamentos e capacidade gerencial para cumpri-las.   

Para definir a estrutura operacional da execução do projeto, sugere-se que a estrutura funcional (necessária para executar o projeto) seja projetada sobre a estrutura institucional já existente, identificando os pontos que devem ser reforçados, ou reformulando o projeto para que esteja dentro da capacidade de execução da instituição.   

Não convém criar núcleos específicos para a execução do projeto, uma vez que estes ficam sem função após o seu término. Com freqüência, estes núcleos não permitem a internalização do Projeto no órgão responsável. No entanto, parcerias para a execução tornam-se úteis quando conduzidas de forma correta (veja item O deste GUIA). Não esquecer que, quando o executor é o próprio elaborador do projeto, a análise institucional também faz-se necessária, o mesmo ocorrendo em caso de parcerias.   

Riscos 
Apesar de ser um exercício de planejamento que pretende explicitar e definir as condições necessárias e suficientes para que um determinado objetivo seja atingido, um projeto pode ser afetado por vários fatores fora do controle de seus responsáveis. Deste modo, há uma dependência entre o projeto e o arcabouço legal, institucional e comportamental no qual está inserido. Desta situação surgem riscos que podem atrasar ou mesmo impedir a realização do projeto, os quais devem ser identificados para que se possa estimar a possibilidade real de execução.   

Alguns fatores que dificultam a execução de um projeto são condicionantes para qualquer projeto, tais como atrasos na liberação do orçamento ou complexidade de procedimentos de aquisição. Não devem, neste caso, ser considerados como fatores de risco específicos, ainda que devam ser tratados como pressupostos.   

Os riscos podem ser classificados em dois tipos:   

• Aqueles que já existem ao se formular o projeto, podendo pôr em dúvida sua exeqüibilidade e implicam na reformulação do mesmo (exemplo: a impossibilidade de colocação da contrapartida por parte de um executor, quando isso for exigido);  

• Os riscos potenciais que podem vir a ocorrer durante sua execução e que prejudicariam o projeto a ponto de inviabilizá-lo (exemplo: a reação contra um projeto por parte da população local).

Quaisquer dos tipos de risco acima referidos devem ser tratados de forma explícita, realizando-se ajustes no projeto para evitar os primeiros e estimando a possibilidade real de desenvolvimento dos segundos. Deve-se propor meios de mantê-los sob controle e acompanhamento.   

Para tanto, devem ser enumerados os riscos que podem resultar em atraso na execução do projeto o impedir que sejam alcançados os resultados previstos. Para cada um dos riscos citados, devem ser propostas medidas que possam evitar ou minimizar seus efeitos, concentrando-se nos riscos prováveis e não nos simplesmente concebíveis. Também devem ser evitados nessa relação os riscos extremamente prováveis, pois esses já devem estar contornados na formulação do projeto.   

Recomenda-se que, para identificar os riscos, se inicie com os elementos mais simples do projeto, ou seja, pela real possibilidade de obter os insumos nos prazos em que serão necessários, já que a falta de um deles poderá comprometer todo o arcabouço lógico estruturado para a obtenção de um resultado.   

Depois de analisados os insumos quanto aos riscos, devem ser verificadas as atividades e os resultados e assim sucessivamente, não esquecendo os objetivos específicos e os gerais, para determinar os riscos fundamentais que o projeto deve sofrer.   

Sem estender demasiado, para uma melhor compreensão do alcance de um risco identificado, é conveniente descrever o processo que o desencadeia, de forma a permitir que seja visualizado. Por exemplo, o efeito da indisponibilidade de um insumo nos resultados e objetivos específicos. A consideração dos riscos leva à composição de cenários ou situações nos quais o projeto teria êxito. Estas situações são denominadas pressupostos. Isto significa que, ao elaborar o projeto, são presumidas determinadas situações nas quais o projeto pode ser realizado; estas situações presumidas têm de estar dentro da realidade. Só são pressupostos os fatores ou condições externas ao projeto que podem influenciar na sua execução e não podem ser modificados pelo projeto.   

Avaliação do Projeto
A chefia da unidade de conservação tanto pode elaborar projetos como ser responsável pela sua avaliação. No caso de elaborar, seus projetos serão avaliados por outros. Convém, portanto, que o próprio autor o avalie anteriormente para verificar sua coerência, concisão e forma de apresentação. As indicações a seguir orientam a avaliação de um projeto próprio ou de terceiros. Todo projeto submetido a um financiador sofre avaliações. Cada um tem seus critérios específicos. No entanto, normalmente os principais critérios adotados para a análise dos projetos são:

• A coerência com os objetivos gerais, que são, em geral, estabelecidos para uma área ou tema;

• A exeqüibilidade, em função da metodologia de trabalho e estratégias propostas;

• A sustentabilidade, no sentido da permanência de seus efeitos após o término do projeto;

• A relação custo/benefício, considerada freqüentemente nos projetos ambientais como o menor custo para a produção dos efeitos desejados.

Os itens relacionados a seguir para revisão e avaliação dos projetos não esgotam o assunto, mas auxiliam neste exame:    

CAPA
Deve conter os seguintes elementos:
Programa - Nome: (Colocar o nome completo do programa, caso o projeto faça parte de um deles)
Subprograma ou Componente - Nome: (Colocar o nome do subprograma ou componente, se o programa integra um desses elementos).
Projeto: Nome do projeto
Descrição sumária que o identifique

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CONTEXTO

• Esclarece a situação em que o projeto deve ocorrer?

• Como está integrado dentro dos objetivos gerais definidos para o programa ou subprograma de que faz parte?

• Como se ajusta com outros projetos existentes na mesma área?

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JUSTIFICATIVA

• Esclarece-se nesta parte o problema que se quer resolver?

• Está definida claramente a situação atual e a que deseja alcançar ao final do projeto?

• Foram identificados os benefícios previstos e se tem sentido executar o projeto para os mesmos?

• Foram consideradas outras maneiras de resolver o problema e se explicou porque se optou pela forma proposta no projeto?

• Foram consideradas as lições aprendidas com as avaliações do projeto feitas até agora (no caso da revisão do projeto) ou as de outros similares, se ainda não foi iniciado?

• Foram examinados os dados da monitoria ou outros documentos já produzidos sobre o projeto?

• Explica-se porque deve ser financiado o projeto ou seguir financiando, no caso dos projetos que já integram um programa?

• Foram consideradas a participação do setor privado, ONGs ou outras formas de organização social?

• Estão descritos os mecanismos para coordenar o projeto com outras ações na mesma área?Estimou-se de forma adequada o apoio que a instituição responsável pela área dará ao projeto?

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OBJETIVOS GERAIS  

• Estão claramente enunciados?

• Foram explicitadas as políticas ou diretrizes para os quais o objetivo geral contribui?

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OBJETIVOS ESPECÍFICOS  

• Existe uma relação direta definida entre os objetivos específicos do projeto e os objetivos gerais para os quais deve contribuir?

• Alcançar os objetivos específicos contribui para os objetivos gerais definidos para o Programa?

• Os objetivos específicos são descritos de forma clara, direta e sem ambigüidade, utilizando termos compreensíveis para qualquer pessoa não envolvida no projeto?

• A descrição corresponde aos resultados a serem obtidos com os recursos do projeto?

• É possível determinar se os resultados descritos serão de fato alcançados e quando?

• A descrição dos objetivos permite estabelecer indicadores de progresso para o monitoramento durante a execução do projeto?

• Formam os objetivos um conjunto administrável, que não é excessivamente amplo e complexo?

• Está cada um dos objetivos específicos apoiado em, pelo menos, um conjunto de resultados, ações e insumos?

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RESULTADOS  

• É possível determinar, pela descrição dos resultados, se cada um vai ser produzido e quando isto acontecerá?

• Foram identificados todos os resultados necessários para alcançar os objetivos?

• Está cada resultado conectado a um ou mais dos objetivos especificados?

• Todos os resultados identificados resultam diretamente do projeto em questão?

• Apóia-se cada resultado em, pelo menos, um conjunto de ações?

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ATIVIDADES  

• Contribui cada uma das atividades enumeradas para um resultado determinado?

• As atividades foram programadas em tempos reais?

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INSUMOS / RECURSOS  

• Foram enumerados todos os insumos necessários para completar as atividades do projeto e chegar aos resultados propostos?

• Os insumos propostos se ajustam às normas e diretrizes do executor/financiador, em especial quanto ao pessoal, equipamentos, obras, custos correntes etc.?

• Os insumos propostos são adequados às condições do local do projeto e às necessidades e capacidade dos usuários durante e depois do projeto?

• Foi verificada a real contribuição de insumos que pode dar a instituição responsável pelo projeto?

• Existe uma correspondência correta entre os insumos, a duração das atividades e o orçamento do projeto?

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ORÇAMENTO  

• Estão considerados todos os insumos/recursos no orçamento apresentado?

• Está o orçamento dentro dos limites de recursos disponíveis para os projetos previstos no programa de que deveria fazer parte o projeto em análise?

• Estão considerados os preços reais dentro da data-base estabelecida?

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CRONOGRAMA  

• Estão os prazos previstos para a realização das atividades calculados de forma realista?

• Estão consideradas as dependências entre atividades na organização de uma seqüência de execução?

• Estão previstos no cronograma os condicionantes de nível maior que limitam a execução do projeto em determinados períodos do ano?

• Estão definidas as metas físicas a serem alcançadas a cada ano do projeto e as datas em que as mesmas serão obtidas?

• Estão distribuídos ao longo do período os recursos financeiros necessários para cumprir as atividades?

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EXECUTOR  

• Foi definida a instituição responsável pelo desenvolvimento do projeto?

• Está definido o nível decisório responsável pelas medidas que asseguram a execução do projeto?

• Estão identificados os responsáveis pelas funções técnicas, administrativas, programáticas e de monitoria, de modo a conhecer dentro da instituição executora que será responsável por cada uma delas?

• Foi verificada a capacidade executiva da instituição responsável e os eventuais reforços que deve receber para assegurar a realização do projeto?

• Existe pleno conhecimento e comprometimento dos executores propostos para com o projeto?

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RISCOS  

• Foram determinados os riscos que com o tempo poderiam aumentar, ao ponto de impedirem ou atrasarem o projeto?

• Existe já neste momento um risco muito grande de fracasso do projeto? Vale a pena continuar com ele nessas condições?

• Seria possível diminuir o risco de fracasso do projeto se a solução do problema a que está orientado fosse enfocada de outra maneira?

• O exame de riscos indica que o projeto deva ter um acompanhamento especial com exames técnicos, avaliações periódicas ou apresentação de relatórios com maior freqüência?

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CONDIÇÕES GERAIS  

• O projeto considerou as condições específicas de uso dos recursos do financiador? Atende a essas condições?

• Existe algum documento legal já estabelecido entre o executor e o financiador? Tem de ser revisto ou renovado?

• No caso de um projeto necessitar acompanhamento especial, isso foi considerado no cronograma e no orçamento?

• Como está assegurada a sustentabilidade do projeto após o seu término?

• Foi proposta a melhor forma de executar este projeto, considerando as diversas modalidades de trabalho, possíveis executores e a participação de entidades não-governamentais ou outras similares?

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APRESENTAÇÃO  

Além do texto e da matriz de planejamento do projeto, sugere-se que este seja apresentado também em forma de programação, utilizando o formato constante no GUIA DE CHEFE, o que facilita a sua análise.

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